更懂消費者的百勝中國，不止“瘋”在星期四

餐飲業的價格內卷中，巨頭們也不能獨善其身。

今年第二季度，星巴克在中國的同店銷售額同比大幅下降14%，CEO納思瀚在財報會上坦言“星巴克在中國的業務一直是一個痛點”；另一家巨頭麥當勞在中國的業務也拖了後腿，二季度整體淨利潤同比下滑10%。

相比之下，逆勢增長、盈利表現穩定的百勝中國如今成了餐飲業的“異類”。在洋快餐領域，“你大爺還是你大爺”。

8月6日，百勝中國發布的第二季度財報顯示，其在第二季度實現總收入26.8億美元，不計外幣換算影響同比增長4%；實現核心經營利潤同比增長12%至2.75億美元。實現了自分拆上市以來利潤最高的第二季度。

在當下的消費環境中，百勝中國取得這一成績顯得尤爲不易。

爲了適應消費者日趨謹慎的消費心理，餐飲行業紛紛卷起低價。今年二季度太二酸菜魚的客單價甚至已經降至7年前的水平。

作爲本土西式快餐的老師，百勝中國還要更早洞察到這一消費趨勢。早在2022年，肯德基就毫不猶豫地將工作日套餐價格下探至20元以下，以較低的價格吸引更多消費者。

低價競爭的背後，實則是對規模和創新能力的考驗。

在這方面，百勝中國堪稱行業“卷王”。

一方面，开店的資本支出以及較低客單價格並未影響到百勝中國的盈利表現，其後端供應鏈積累起的成本優勢和數字化能力，使百勝中國能夠比同行更從容地採用性價比策略觸達更廣泛的市場，提升市場份額。

另一方面，百勝中國80%以上門店爲直營門店，長久以來在門店運營中積累的Know-how保證了百勝中國可以靈活地調整門店模式和優化運營，讓門店有更短的回本周期，八成新門店僅需三個月就能實現盈利。

這意味着，在門店規模擴張至1萬多家之後，百勝中國仍能持續擴張並實現盈利。

今年第二季度，百勝中國就在門店淨增401家的前提下，經營利潤率同比提高0.2個百分點至9.9%。

入華37年來，百勝中國在中國本土的學生們，如華萊士、塔斯汀等本土學生們紛紛揭竿而起，“圍獵”肯德基的聲音甚囂塵上。

“教會學生”並未“餓死師傅”。百勝中國從前端到後端構建起的堅深護城河，保證其無論在消費升級，還是在降級的時代都能抓住消費趨勢，推出適配消費力的產品。

歸根結底，如何應對消費疲軟是整個餐飲行業共同面對的課題。而唯有賺錢盈利的公司才能在下行周期的激烈競爭中生存下來。

價格內卷下利潤率改善

今年以來，百勝中國的調整不斷。

產品上，針對愈發謹慎的消費者，現在肯德基的菜單上既能找到19.9的低價打工人套餐，也能找到相對高客單價的“祕汁全雞”、“牛堡”等產品，主打一個豐儉由人。

由此通過極具性價比的產品觸達更多消費者，二季度百勝中國的總交易量增長了13%。

在渠道策略上，針對越來越多年輕消費者傾向於選擇外賣的趨勢，肯德基在一季度降低配送費用以爭取小單市場，從而獲得外賣業務同比11%的增長。

而80%新增門店三個月就能回本盈利的良好投資回報則成了百勝中國在上半年創紀錄淨新增779家門店、持續擴張的底氣。

百勝中國預計今年將淨新增1500至1700家門店，距離達成2萬家門店的目標更進一步。

在餐飲業的價格內卷中，規模是實現盈利的前提之一，但已並非充分必要條件。

在沒有硝煙的激烈競爭中，开出超800家門店的連鎖火鍋品牌呷哺呷哺還是在上半年黯然由盈轉虧。

因爲餐飲品牌很可能無法顯現規模效應，房租、人力和原材料成本始終是每家門店都無法繞過的三座大山，利潤率表現高度依賴於經營效率和成本控制。

百勝中國超八成門店以直營店模式擴張，其更要直面門店的各項資本开支。相比能轉嫁各項經營成本的加盟模式，這是經營層面上的hard模式。

在爲消費者提供更多可性價比產品後，百勝中國在今年二季度仍能錄得核心經營利潤同比增長12%，經營利潤率同比增加 20 個基點的盈利表現就顯得尤爲不易。

基於多年一线運營積累下的Know-how以及在後端建立起的供應鏈和數字化優勢是百勝中國今年利潤逆勢上升的根本原因。

在供應鏈端，百勝中國很早就與供應商深入合作，以供應鏈推動產品創新，並且進一步管控成本。而在本次季報中，管理層也再次強調了優化供應鏈的各項舉措，例如，通過供應商直採降低成本。而近日上线的供應商招募平台，則利用了百勝中國的規模優勢，面向各行業公开招募供應商，進一步優化供應商網絡。

多年的數字化投資，也幫助百勝在實際運營帶來了“真金白銀”。

必勝客持續通過自動化及新技術的運用提升利潤率。目前已經在全部必勝客餐廳推廣iKitchen系統，通過人工智能技術強化食品安全的同時進一步優化了運營。

第二季度，必勝客餐廳利潤率達到13.2%。扣除影響餐廳層面的可比性項目，同比增長110個基點。利潤率提升主要是由於營運效率提升，抵消餐廳高性價比的產品佔比增加，以及工資成本上漲所帶來的影響。

總體來看，百勝中國數字訂單收入達22億美元，約佔公司餐廳收入的90%。肯德基及必勝客的會員數合計達4.95億，來自會員銷售額約佔肯德基和必勝客系統銷售額的65%。

創新模式打开增長空間

對於眼下規模已超15000家門店的百勝中國來說，擴張的方向有二：

其一，採取創新的門店模式开發更廣闊的下沉市場；

其二，通過肯悅肩並肩咖啡店（下稱“肯悅咖啡”）等創新業務模式，打开增長空間。

先說百勝中國的渠道擴張策略。當“下沉”成爲了2024消費品牌關鍵詞，百勝中國早已經悄悄的完成了在低线市場的战略布局，約有超過一半的新增門店都位於3-6线城市。如今百勝中國正在通過更創新的店型，完成對空白市場的覆蓋。

例如最近推出的肯德基小鎮mini門店，將投資門檻下降到了50萬。有行業內部人士透露，這樣的投資成本基本上已經可以在縣級市與塔斯汀等加盟門店“正面硬剛”，考慮到長期積累的品牌和產品優勢，肯德基此次下沉力度可謂是“打蛇七寸”。

另外，百勝中國通過與特許經營商的良好合作關系，釋放低线城市及战略位置的機遇，於第二季度，加盟店佔淨新增店數的比例達25%。百勝中國預計相關佔比將繼續上升，稍微高於去年投資者日定下的15-20%目標。

在後端供應鏈和數字化能力的基礎上，百勝中國也已經准備充分，目前其爲超2000個城鎮的門店提供支持，並有能力覆蓋3000多個城鎮。

通過創新的門店模式和廣泛的物流網絡，百勝中國顯然抓住了當下中國市場的宏觀增量，而變化的消費趨勢也需要企業跳出“盒子”，找到屬於自己的增利方式。

創新業務方面，尤爲值得一提的是肯悅咖啡業務的進展。

在星巴克、瑞幸完成市場教育後，百勝中國也在去年躬身入局。在肯德基標准店以“肩並肩”的形式开出獨立品牌的肯悅咖啡門店，目前已從3月份的100家門店增至近300家門店。

百勝中國預計到今年年底，肯悅咖啡的門店總數將達到500-600家。

公司管理層表示，受惠於強大的供應鏈和創新的商業模式，在當下咖啡價格战的行業環境下，低至9塊9的售價對於肯悅咖啡來說，仍然有健康的盈利空間。

肯德基上半年KCOFFEE的銷售額超過10億元，銷售了約1.2億杯咖啡，同比增長36%。

原因在於，肯悅咖啡門店是在既有肯德基標准店中劃分出獨立區域、但與肯德基門店共用後廚的方式，實現對肯悅咖啡的擴張，而與肯德基共用後廚、共享設備使得百勝中國無懼當下咖啡行業的價格战。

以“氣泡美式”品類爲例，由於購入氣泡水機器成本過高，門店賣出的杯量不足以攤薄設備的折舊成本。因此部分咖啡品牌的常駐菜單裏甚至沒有該產品，另外部分咖啡品牌則普遍採用氣泡水勾兌的形式。

但由於一瓶氣泡水开瓶後氣泡衰減，很難在下一份產品中使用，因此這一方法下也無法避免成本難題。

相比之下，由於肯德基門店本身就有氣泡水機的設備，與其設備共用的肯悅咖啡不僅能推出9塊9的氣泡美式，甚至還能盈利，而肯悅咖啡的特色熱食也可以有力地提升客單價。

肯德基強大的供應鏈也爲肯悅咖啡提供了進一步優化利潤空間的底氣。

更重要的是，財報顯示，肯悅咖啡對肯德基門店還具有引流的作用，對門店的同店銷售和利潤有積極作用。

除此之外。新的門店模型必勝客WOW也展現了巨大的潛力。在第二財季的財報中，百勝中國特別提到了這一新店型以性價比的產品和多樣的菜單，吸引了大量的年輕消費者和價格敏感群體，讓翻新後的必勝客門店同店銷售大幅提升。公司表示，目前門店已經有超過100家，預計年底門店數量將翻倍。

而類似於肯悅咖啡和必勝客WOW這類創新業務，百勝中國還有爺爺自在茶等一系列業務仍在探索，可見其仍有余力進入更多細分賽道，尋求更大的增長空間。

尾聲

今年以來，消費疲軟是全行業要面對的共同難題。

追捧“窮鬼套餐”的消費者甚至盯上了各家的米飯自助：免費的海帶湯和小菜，3元一碗的米飯構成了一頓飯。

各家都在“以價換量”尋求增長時，能否取得規模增長與健康盈利之間平衡成了消費公司穿越周期的關鍵。在這一背景下重新審視百勝中國剛交出的這份實現逆勢增長的業績表現，更顯含金量。

當繁花時代不再，下行周期中更理解環境、表現出更多韌性的公司顯然是更有價值的資產，消費公司應屬此列。

本文來自華爾街見聞，作者若溪。